在人类浩浩荡荡的千年发展历史中，已经发生过三次工业革命。究其本质，都是社会生产效率革命性提升使然。而如今，我们正在迎接第四次工业革命——以产业互联网、智能化等为代表的技术革命。
“山雨欲来风满楼。”回顾历史，谁能阻挡工业革命的隆隆“推土机”？面对技术革命的到来，面对新零售形态的出现，我们该如何转型，进化，升级？以及如何用新思维、新模式、新方法来迎接新零售？
新零售到底是什么，未来的零售业又是何种形态？但绝不是简单的线上线下融合相通，在零售营销的技术变革中，顾客洞察－身份识别、位置识别、个性化服务，构成了关键驱动要素。
移动互联网带来无不处在的消费场景，手机已俨然成为人肢体的延伸，高效地为我们解决出衣、食、住、行所需的信息，支付、物流、社交等需求，前所未有地体会到一切皆有可能，万物皆零售。
作为零售从业者，不论新旧，不妨给自己提个问：你们对面的消费者，需要什么产品？然后进一步思考如何抓住消费者需求的变化，能够在这中间捕捉到机会？
手机接入互联网之后移动和社交的快速发展，消费的生态发生了变化，线下零售店原本是卖东西的零售场景，现在可以成为一个分仓，变成了一个体验中心、一个配送中心。新零售时代下，门店可以给用户提供一个更柔性的供应链，可以让消费者离店后，随时订随时送，所见即所得，无时不刻无处不在地满足用户需求。
谁越能提高从“想要”到“得到”的效率，实现更高效率的零售，更有效率的为顾客创造价值，快速帮助消费者匹配到他想要的，谁就越能令顾客满意，找到商机。
然而，新零售提出近三年，现已经进入到商业元素重构才能更好发挥效率的深水区，那效率从哪里求？
效率提升并非来自产品的生产成本，而是运营能力！
传统零售全链路里面，先有工厂生产产品，再去找通路，然后通过销售渠道卖给顾客。很多朋友经常问我，晓锋老师，你从事零售这么多年，认识很多卖场和渠道，能不能帮我介绍？我说介绍没有问题，怎么卖出去是你要重点去考虑的事情，渠道就是一个擂台，产品卖不动下架出局了，剩下的全是成本。
很多企业在认知上存在三大误区：
1）价值误区
自我价值自我认定，企业认为：我的产品最好。顾客：不能满足我的需求有卵用。如凡客诚品从“平价.匠心”转向“年代感营销”。广告火了，企业快熄火了，凡客巅峰时拥有超过1.3万名员工，7轮融资超4亿美元，最高估值达到过30亿美金，如日中天的“独角兽”，已快变成零售界的又一个“伤仲永”。
80后的基本都知道当时非常火是韩寒体，曾经策划这个活动的人至今还拿出来作为成功案例津津乐道。原来的“平价又匠心，高性价比”的价值主张多好啊。
世界上有两种公司：一种是尽可能地说服客户支付一个高利润的公司如爱马仕、法拉利等奢侈品；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。两种思路都能行得通，但亚马逊、小米、好市多都选择了后者。凡客诚品从探寻顾客价值倒退到企业决定价值，从此品牌走上下坡路。陈年估计忘了，而价值恰恰是由消费需求端发起的。
2）成本误区
企业习惯从自己内部供应端的成本来定价，经营者自认为：我的价格很公道。顾客：根本就不值，因为我用不着。如魅族pro7，售价以副屏的成本而定，用户认为副屏鸡肋，导致pro7库存大量积压，上市4个月后价格从2880元跳水至1600元。消费市场中，只有基于顾客端需求和消费力定价，才能让客户主动埋单。
3）体验误区
消费者购物从物质的满足上升为心理的满足，有时企业自嗨型创新：自认为这样很酷。顾客：你很酷和我又有关系吗？如顺丰嘿客以店内海报与屏幕代替实体商品，没有洞察顾客对商品琳琅满目且可触达的心理需求，冰冷的屏幕导致体验感不佳，接连亏损后顺丰宣布放弃顺丰嘿客。
也有经营者在认知没有出错，但受制于市场洞见、商业设计、技术、人才等因素，在运营中遇到 人货场的三个痛点：
1）人的痛点
顾客是想象出来的，射击却找不到靶心。目标群体是想象出来的顾客，大多数经营者无法精准描述用户特征。而大数据时代，要求零售企业要做到比顾客的妈妈还了解顾客。门店的数字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。门店的数字化并不是指商品的数字化，这点现在很多企业都已经做到了，最难的是如何实现顾客的数字化，做不到这一点，我们的大数据就是个'瞎子'，定价和供应链都没办法做。
2）货的痛点
用户不精准，导致采购/订货不精准，造成库存积压。中国女鞋不同程度的都遭遇了业绩的“滑铁卢，除了百丽、达芙妮外，“女鞋第一股”星期六库在存积压太多的情况下，不得不开始大甩卖清库存，更传出原价上千的鞋、现价只要89元。在2014年，星期六库存比例再次大幅攀升，达到47.8%，数据显示，2015年～2017年间，星期六每年减少200多家门店，星期六的归公司母净利润总额仅为3.69亿元，相当于1年基本亏掉7年赚的钱。用户不精准，也令美特斯邦威让原先一代的目标群体渐行渐远，造成库存积压过剩，引发关店潮。
3）场的痛点
渠道多重，会员数据不通，渠道与部门之间互相割裂，甚至左右手互搏，内部互为竞争削弱了体验，导致一批用户流失。很多零售企业都想线上线下同价且营销一致，但运营过程中线上线下变成了竞争关系，延伸为渠道割裂，引发顾客在渠道内的消费场景被分化，体验得不到一致性，导致忠诚度降低。
人货场的变化
传统零售模式逐步瓦解
需求变了——消费者从单一产品需求到生活解决方案，比如盒马，围绕三公里盒区房，提出“你在哪里，盒马就在哪里”的服务，重新定义了零售边界。在盒区房区域，盒马不仅送生鲜，提供的社区生活服务，提出“比远亲更近，比近邻更亲”的服务价值。
规则变了——从过去品牌商掌握话语权到顾客掌握主导权，消费者可以全天候、跨时空随时连接一切，社交媒体兴起，消费者希望从体验中感受产品，不再相信品牌商自言自语式的广告，更喜欢看评论，问知乎，混社群，然后才决定在哪里购买商品。
赛道变了——零售基础设施从人工到迈进人工智能，“物联网+零售”云、网、端深度结合实现智能化、自动化零售。无人收银，刷脸购、无人机、无人仓已经走进零售业，人工智能正在重塑商业，如丝芙兰和其他美容品牌开始用人工智能和AR技术为顾客提供虚拟试用体验。在线上，聊天机器人和机器学习算法自动解析与购物门店相关的问题，在物流方面，阿里巴巴在3D立体包装方面使用了深度学习技术，目标是在尽可能小的空间内打包更多的东西。
以创新顾客价值为核心的零售逻辑显出锋芒
真正深刻的新零售，是在整体的消费者主权时代，以顾客为中心变成了整个商业生态的核心，而不简单只是某一个线上与线下物流的融合。以顾客为中心体现在生产环节的“逆向”上，通过优化产业链的效率去提高消费者的整个购买体验，它以消费者的需求为起点，倒推回生产。
比如：良品铺子团队从消费者研究出发，洞察与定义细分用户市场和产品。他们意识到用户需求成为零售成功重要的影响因子，因为用户可产生场景的细分，根据细分场景研究产品，所以要对用户做需求预测，然后做产品研发、订单预测、供应链规划等一系列事情，它实际上是个需求产生供应要求变化的过程。一款产品，是针对什么人群——儿童还是孕妇；产品时节——主打情人节、春节还是生日？产品任务——它是用来送礼、即食还是待客；产品使用——它是旅途必备，还是办公室陪伴、追剧？
确认了之后，就进入社会化协同产品研发阶段，通过消费者参与、专家团队以及食品健康营养研究院（整合营养学、食品工程技术、研发工程师、实验室），开始立项、概念、方案、研发、评定和首发的过程。
消费场景必然产生不同的需求，旅行时零食需要考虑收纳性，电影场景的零食必须关注少果壳，朋友聚会的场景需要新奇特的小创意互娱性，这都是消费场景面对的不同细分零食需求。
在消费者洞察需求方面，它用了一个很多零售企业都想不到的一招：利用在线客服人员和顾客产生对话，平均时长10分左右，机器文本对客服的质检进行抽检。
通过对话，测算顾客的情绪，把顾客聊天情绪匹配到会员标签里等，进一步地识别顾客，打通后台会员系统。可使用的标签大概在60多个，在这个标签结构体系里，把情感语言带进去，传统会员管理CRM，都是冷冰冰的数据，你可能知道他的购买频次、年龄层次、地址，但对他的情绪无法感知。
而真正去赢得消费者喜爱，是情感的交互产生的共鸣。你对顾客了解有多深，当你真正围绕消费者做产品的时候，成败并不取决于你是不是有想法，而取决你是否真正懂顾客，了解他现在和未来的需求。
注：良品铺子案例内容来源–创业黑马举办新零售特训营上，良品铺子高级副总裁赵刚第一次深度分享了良品铺子的新零售产品之道。
雷军认为，唯有提高零售全链路（生产、流通、交易）的效率，不让用户为降低商业运转中间环节的巨大耗损而埋单。不用让所有“降低成本”的努力都只在那10%的生产成本里抠索，而从90%的运营、交易成本开刀来创造客户价值。
效率的提升不是来自产品的生产成本，而是来自经营者的运营能力，尤其是交付产品给用户时的交易成本的极大降低，正如小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现，造就了用户信任的基础。
人效、品效、坪效三效合一
从生产－流通－交易零售全链路，我们把所有内容抽象到一张图里，可以看到是一个倒三角模型。
1）交易层及零售运营
顶部是交易层及零售运营，所有指向都为了“顾客体验好”，顾客不在意听到什么，也不在意说了什么，而是很在意感受到什么。只有体验优化至极致，才能把顾客留下来，以延长顾客的生命周期。交易离不开运营，运营效率是支持交易场景的核心要素。
运营什么？运营人提升人的效率；运营货提升商品的周转率；运营场提升坪效，运营最终实现三者的效率得到提高，以提升零售竞争力。
在人效这方面最具有代表性的企业是孩子王，人效120万，80%销售来自会员 ，每个员工管理350个会员 ，会员转化率高达76% 。
在品效方面代表企业是Costco，会员每年来10次，每次来的时候见到的肯定都是新货。
坪效做的好是小米之家，坪效27万元/年（门店平均在200平方米左右），明星店单月销售年超1亿。与营业和坪效息息相关的是成本数据。目前小米将单店成本控制在7%以内，包括总部在内成本则在9%。这意味着100元的产品，小米只要售价109元就能实现打平。
2）流通和供应端
中间层是流通和供应，核心指标：交付要快。通过重构供应链的仓和配来提升周转速度，降低供应的成本。
如Costco存货周期为29.5 天，相当于一年周转12 次。相比顶尖零售商山姆会员店周期高出近30%，几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得运营费用率只有是Walmart的一半。
3）生产制造
第三层是生产制造，核心就是需求要准，才能让产品快速销售而消灭库存。这个前提就是要洞察顾客需求，整个价值链条更倾向于“客户需求—组织产品—交付”。
如红领模式：
1）根据体型数据自主设计，消费者可以自由输入自己的体型数据，支持全球客户DIY自主设计，自主决定工艺、款式、价格、交期、服务方式等；
2）大数据库带来3D打版，红领建立一个西服版式形状与尺寸与人体各项尺寸之间的数据库，根据顾客的身体数据进行计算机3D打版；
3）个性定制生产，七天交付，系统自动排单、裁剪、计算、整合版型，可满足99.9%消费者个性化需求，服务全过程无需人工转换、纸制传递、数据完全打通、实时共享传输，七个工作日即可交付成品西服。
因此，我们可以得到一个判断，如果运营效率不高，供应链成本高，产品再好，也没有性价比；或者有了价格优势，但过度牺牲产品和体验，这两种情况，最终都会失去消费者。
提高零售运营效率的过程，比拼人效、品效和坪效三效，不管是内部模式改良还是外部技术加持。
—— 新零售下 ——
重构人、货、场
产品价格由什么决定的？这个话题争执已久，很多人说价格是由老板定的、需求决定的、品牌定位决定的……，我们从上文解构零售产业全链路看到，价格是企业的效率决定。效率越高，价格越低，就越有竞争力；效率越低，价格越高，就很难存活下去。
毋庸置疑，零售的变革和重构目的是提升效率，也是大势所趋。但效率概念依然模糊，很多企业家焦头烂额，该从哪里入手呢？盒马、超级物种、叮咚买菜等业态的出现，以“物流+配送”重新创造了一个词语－“新商圈”。
“新商圈”把仓储物流由“长线”到“短线”转变，满足“最后一公里”乃至“最后一百米”的配送需求，企业真正让商品与消费者“零距离”，成为消费者身边的零售仓。
资本和技术推动下，空间开始时间化。比如阿里并购饿了么和蜂鸟配送、京东物流闪电送和达达前置仓打通、德邦物流改名为德邦快递，菜鸟网络要战略投资点我达等都要进入最后一公里。
为了离消费者更近，亚马逊也着手把仓库建到“天上”去。他们把这种物流技术称为“空中运营中心”（AFC），它基本上就是一个可以在45000英尺（13700米）高空飞行的飞艇，用来存储用户在电商平台上购买的商品。让顾客用最短的时间，最快的速度最近的距离实现“所见即所得，所想即所购”。
零售业的演进过程就是零售效率不断提高的过程，业态的演进过程中，总是效率更高的业态在竞争中生存并壮大。零售效率的构成主要是人的效率（经营者／消费者效率）、货品的效率（供应链效率）和场景的效率”（渠道效率）。通过人货场的价值重构提升人效、品效和坪效来引领运营效率革命。
一、从提升企业人效和顾客人效的角度“重构人”
核心是通过提升内部投入产出效率和外部服务效率，实现整体的效率提升和体验升级。
（1）在企业人效方面提升企业人力贡献价值
比如，重构组织关系，以小组制为核心的单品全程运营系统，如韩都衣舍–1+5运营支撑系统提升人效，1是以小组制为核心的单品全程运营系统，5是包括敏捷供应链系统、中央储运物流系统、高度整合的供应链运营支撑信息系统、五星级客服系统和韩都映像摄影服务系统 。
1+5运营支撑系统具体而言就是在组织将传统的直线职能制打散、重组。
每个小组包括分别包括1名设计师、1名营销专员（负责网页设计及宣传）、1名货品管理专员（负责对接供应商和下订单的）产品小组相当于内部的「小微公司」：独立运营、独立核算，初始资金使用额度是2-5万元，每个月资金额度是上个月销售额的70%。
韩都衣舍每一款产品的款式选择、尺码、产量、库存深度、基准销售价格、打折节奏和力度等全部由其产品小组自己做主。提成根据业绩提成公式来核算，核心指标包括业绩完成率、毛利率和库存周转率。
以产品小组为核算单元、责权利统一的做法使得每位小组成员都能各司其职。
设计师对接市场，在网上收集目标消费人群的喜好，以客户需求为导向进行选款设计。货品管理专员对接每一款产品的生产，为多款、多批、小量的订单寻找合适的代工厂。营销专员则对接摄像、页面、IT等内部支持部门，为每一款产品提供尽可能好的页面展示。
由于共享收益，小组成员之间不仅高度协同，还进一步带动了整个公司的前后端协同，使每一款产品在生命周期各环节的运营效率都得到提高。
为驱动小组优化，韩都衣舍每个季度还会对各个品类的产品小组进行竞争排名，排名倒数10%的产品小组会受到警告，连续两季度排在最后10%的产品小组会被拆散重组。
为支持小组制的顺利运行，韩都衣舍还组建了多个支持服务部门来帮助产品小组，包括企划部、摄影部、技术部、客服部等。
每个支持服务部门都有明确的职责，如企划部的职责是对总体产品结构进行宏观调控，解决产品小组数量过多时的内部资源争夺问题，降低各小组过度竞争导致的库存成本和滞销风险。
再比如海尔的“人单合一模式”。把大组织变成小组织，从集权式到分权式的管理，从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量–战略和组织的模式颠覆，传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。
从众多实践证明，对于一些老公司来说，每增加一名员工就有可能得到相等或更低的人均销售业绩，这恰恰反映了每个大企业都害怕的“大企业病”，同时也解释了像阿里巴巴、腾讯、海尔这样的大公司都会在内部引入精致机制，并鼓励内部创业。
这些公司希望模仿初创企业，让员工通过类似集市一样的自组织形成一个个小团队，从而获得超线性增长。
从图中可以看出，新公司和老公司有着完全不一样的规模法则。对于创新公司来说，他们的销售业绩会随着公司的员工数的增长呈线性增长，意味着企业每多雇一名员工就会获得更高的人均销售业绩。
（2）在顾客人效方面，核心指标是单个顾客贡献价值
从单品到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献（ARPU值）。
孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工，要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手。
并通过打造免费的亲子中心，将奶粉等母婴品类，从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所，最终每个顾客消费ARPU值（每用户平均收入）从4年前400多块增长到5000多块。
通过单客的顾客关系提升复购频次，全家会员客单价已达24元，是非会员的两倍，到店频次较普通会员5.6次/月的基础上也提升了2.33倍。
二、从提升企业品效和消费品效的角度“重构货”
（1）提升消费品效，重构商品边界
成功的产品和顾客的生活方式等同一体。对于那些和人们的生活融合在一起的产品，已经不能够简单地称为“产品”，常常会把这些产品和生活方式等同一体。排队购买喜茶，是的，它让喝茶成为一种风格，一种酷的生活方式。让喝茶这件事变得更酷、更不一样。虽然是杯奶茶。但是，所有喜欢喜茶的人都知道它更代表酷的感觉，甚至让恋爱的男女喝出“恋爱的感觉”。
做好产品先了解顾客的产品偏好数据，如银泰城在百货门店和购物中心利用银泰网，打通了线下实体店和线上的VIP账号。当一位已注册账号的客人进入实体店，他的手机连接上wifi，后台就能认出来，他过往与银泰的所有互动记录、喜好便会一一在后台呈现。通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析，来判别消费者的购物喜好，分析购物行为、购物频率和品类搭配习惯。
同时基于朴素哲学，提供一种追求质朴生活的解决方案，无印良品名称的原意是“没有商标的优质产品”，演绎一种自然、简约、质朴的生活理念。
无印良品将用户体验和服务纳入到门店中，与咖啡餐饮、文化艺术、时尚美容等等行业跨界融合，为消费者打造全新一站式体验性的社交化场所，提供一套完整的追求质朴生活的解决方案。
今天很多创新零售，跨领域、跨思维的打破产品品种及品类边界，优化重组商品与服务的产业链，形成为顾客创造更好生活的解决方案。
全家高层认为，全家便利店就是要做满足消费者需求的店。思考消费者是谁，卖什么商品，在什么样的货架，什么样的场景下卖给消费者。“便利店+？”来突破边界，便利店+餐饮，便利店+生鲜，便利店+水果……等等，这些外延式的附加业态。
今天我们每个人在马路上看到手机广告，它没有跟你讲这个手机怎么好，就跟你讲这个手机拍照拍得很漂亮、很清楚你认为它是在卖手机还是在卖照相机？尚品宅配从卖家居到定制全屋的装修解决方案，本质是为顾客创造更好生活的解决方案。
又再如，孩子王的管理层认为：新零售下的数字化程度越来越高，信息越来越透明，品牌商和消费者可以形成直连零售，渠道之间的差价未来是无限接近于零的。如果不能够做出增值服务，只是变成一个中间商，没有足够的利润空间，就没有未来可言。未来的赚钱更多是靠服务产品，不完全靠商品差价。孩子王的服务产品化，服务包括差异化商品服务、个性化育儿服务、多元化互动社交服务、本地化宝宝成长服务等。到目前为止，孩子王的服务费收入已经占到毛利的四成。
（2）提升企业品效，从用户需求洞察到采购环节
从货的角度，一方面，重构产品供应链来提升企业品效，通过技术升级在仓储配送、经销到消费者购买决策等环节来提升效率，以前关注交易价值，大家非常在意价格，今天消费者最关注的是使用价值，实际上最关心的是物流，它不单纯围绕货这个概念，而围绕物流这个概念去做，进而提升企业品效；然后，再从用户需求洞察到采购环节，提升顾客消费品效。
例如：小米存货周期堪比沃尔玛，小米是一家以硬件销售为主要营收来源的公司。存货周期为45 天，相当于一年周转8 次。加一组数据比较一下：2017 年公布的《Gartner供应链25强》中，另一家百货公司沃尔玛，一年周转8 次，存货周期为45 天。
快销品牌H&M，一年周转3 次，存货周期为121 天。以硬件销售为主的小米，在存货周期上达到了百货公司的标准，甚至超越了快消品。而在2016 年，小米的”存货周转天数“还是51 天。
为保证公司健康的库存、资金周转，库存的精准管理对企业有极高的要求。
小米生态链中，硬件设备的发布频率几乎是一月一款，而手机的更新周期也普遍为六个月。对于小米来说，压缩存货周期是驱动公司前进有必要且有效的方式。
重构产品供应链的核心是以客户为中心，一般百货店的商品流转时间为三到四个月，名创优品可以做到21天，投巨资开发了供应链管理体系，对所有商品的动销速度进行大数据管理，提高资金和销售的效率，保证7天产品更新速度。
因此，需要挖掘消费者的需求偏好数据，通过定义需求推动产品认知的进化，打破产品边界为消费者提供生活解决方案，因为消费需要不是产品本身，而是解决生活所需。并根据消费者需求标签的大数据反向需求链为顾客精选品类，减少顾客对商品的选择时间，提升决策效率，同时通过仓配升级，用分钟级的物流快速交付，提升消费体验。
三、从实体场景、虚拟场景和全渠道场景的角度“重构场”
如何定义“场” ？零售三要素中的“场”就是场景，它本质上是一种渠道。阿里巴巴在对所并购的线下企业做整合时，多数都是先从场景入手，比如接入支付宝，用扫码、刷脸、AR增强现实等技术让传统的消费场所更好玩，从而吸引更多线下客流。未来有非常多的科技和技术，其实用户最关注的依然是是否能够以最高效、最低成本的方式让他获得更好的体验。
（1）从门店经营到全渠道经营
实体场景效率 ，延展产品的空间承载方式，借助精准化、精细化物流，将货品转移到车厢，让库存在路上。如7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。
为什么送三次？因为货架是有限的，他们要让有限的货架陈列最高效的产品。用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。
（2）虚拟场景进化，缩短顾客选购决策的时间
如宜家的AR商品3D虚拟试用，这个AR应用让顾客可以在自己家里购物，用手机观看新家具是否合适，将家具虚拟的搁置在家中任何地方，呈现出家具3D效果，缩短顾客决策的时间。
减少顾客支付的时间，“拿了就走”的支付体验一部手机，一个APP，扫码即显示商品的信息、价格,轻点支付页面，便可带走心仪商品……想买的商品随拿随扫,不耽误时间，“随意”的购物环境让顾客在传统超市体验了把随拿随走随吃的消费。
在产品及服务触达顾客的速度方面，1919的19分钟送达；美团外卖的“送啥都快”；西贝的上菜时间沙漏以及每日优鲜的“半小时送达”。对顾客需求响应的速度，以海底捞为例，后端的作业速度及前端服务人员对于顾客的需求均要求第一时间进行响应。
由感知到参与，由参与到超出顾客预期的惊喜三只松鼠和顾客交流时不使用惯用的“亲”，而是称呼“主人”。包裹中随机放入各种惊喜卡片，果皮袋，夹子，钥匙扣等小礼品，让顾客拆包裹时会有惊喜感。
（3）从提升实体场景效率和虚拟场景进化角度“重构场
如百安居B&T home：玩转五大炫酷黑科技，定位“家居智慧门店”的百安居B&T home上海沪太店，于2017年12月开业，将五大黑科技——人脸识别系统、AR技术、VR技术、360°全景复刻、一键导航与一键购物应用到门店中，打造新颖的智能化消费模式。
包括：1秒刷脸，生成专属ID，一键加入购物车，生成专属购物清单，直接下单支付；AR技术玩转空间穿越，将商品1:1效果投射于家中，一键分享给家人；输入小区信息，选择心仪的装修风格，带上VR眼镜提前看到装修效果。
社交电商的本质是社会化零售。传统电商的核心是商品、供应链，而社交电商更强调以“人”为核心的逻辑，将社交工具与移动应用的改装和放大，让“人和商品”连接的机会被充分孕育。
未来，100万个顾客，就会产生100万个消费场景。
新零售的基础是打通和消费者接触的N个触点，实现消费者全场景在线，跨时间、空间连接商品，让购买随时随地的发生，通过连贯的分析消费者的偏好和需求，匹配相应渠道，从而极大降低消费者的搜索成本和时间成本。
人货场的每个要素的重构逻辑，在实际运营的过程中，三者呈现相互关联的内在联系，“人货场之间的交叉协同重构”，即人效＋品效＋坪效三者协同，提升整个企业资金的效率。
—— 进 化 ——
消费价值观重塑零售业
从传统零售过渡到新零售需要一个周期演变，新旧交替、适者生存意味着零售业将会淘汰一部分“脱轨”的从业者，外部环境不变化时，持续积累是优势，外部环境快速变化时，过往的积累就会变成障碍，正如达尔文所言，在丛林里存活下来的往往不是最高大，最强壮的，而是对变化做出最快反应的物种，只有适应新节奏、掌握正确方向的企业才能脱颖而出。
所有的零售进化都是外界环境的巨大变化所传导引发的，而今天，消费与技术两股力量的绞合带来零售基础设施的变化，你或许难以判断外界究竟发生了什么变化，如果只观察自身，将很难清楚地看到事物发展的真相。在这场零售升级中，外部环境发生变化：
一、消费升级在需求端重构消费的价值观
需求、交付到体验全部被打通，各种业态已经和消费者生活打通，用户希望消费体验更个性化，产品可以订制；支付手段多样化，以减少购物等待的时间；消费场景多元化，全渠道更便利的购物；产品设计的人性化，以人为本制造更贴合人性需求的产品。
消费升级下，人们的需求越来越理性、高效，只有精选、优质、高性价比的商品才会进入消费者视野。不仅如此，消费者还要求更快、更便利、更丰富，更好的体验，更高的品质、更个性化，更时尚、不断变化……才能让大多数人爽。
二、技术升级为零售基础设施升级带来无限创新的可能
互联网企业将通过技术优势逐步接管实体零售业，提升个各个环节的效率，在交易端的运营效率得到极大的提升，如哈雷摩托车订制时间从21天到6小时。未来，新的消费需求，新的技术，不断产生新的零售物种。
如今，随着中产消费者的不断增加，消费者已经从价格敏感转向注重体验服务；同时，随着新生代消费者的快速增加，购物已经从“需要”向“想要”方向发展。技术升级下，消费者开始注重品质，强调效率，要求体验。企业只有在这方面做得足够好，才能立足。 归纳零售业的核心、为了满足消费者不断变化的需求、供应链效率不断提升的商品经营。
我们该如何应对未来？
唯有把零售放大到大背景下看，才能洞察行业趋势，预见未来零售的发展路径，并找到应对变化的解决方案。
从用户需求出发，发动真正有价值的创新，极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验这三个方面赢得消费者。
要么产品极致，如通过技术创新，优衣库让人类的“第二层皮肤”更自由，其创始人柳井正表示：“对旨在打造“服适人生”（LifeWear）的优衣库而言，革命性的技术至关重要。东丽（功能性面料生产商）是创新的引擎，专注于高性能面料和纤维。在瞄准客户需求的同时，掌握了大量技术，应用于优衣库产品。未来，会使用传感设备制作服装。”
要么体验极致，如满足用户全场景体验需求，千场亲子活动，带动家庭消费的孩子王，孩子王以经营顾客关系为核心经营理念，注重顾客在门店消费的购物体验，真正将体验式儿童业态做到了极致。
然而，不论零售怎么发展，一切以用户价值为依归，把用户价值放在第一位才是零售人需要去思考的。有关数据预测，到2020年，我国社会消费品零售总额将突破50万亿元，这对于零售商来说是个好消息，也是个大机会。
唯有专业化达到极致，效率也将达到极致，把每件事情，每个细节都要做到极致才能真正打动别人，如体验极致的宜家家居、供应链极致的名创优品、服务极致的新加坡航空、科技极致的优衣库、品质极致的日本千疋屋（开了180年的水果店）……极致是一种匠心精神，每个企业都应该找到自己的极致之处，来打造商业核心竞争力。
任正非曾经慨叹，世界上最难的改革是革自己的命!也正因如此，传统制造业面对互联网公司的“剑走偏锋”，被打得伤痕累累。如今，那些转变的很多企业都已经重新开花、结果。
世界纷繁复杂，我们还在犹豫的时候，已经有人在路上了。
