可能部分消费者一直不知道，很多国际知名的鞋服品牌，如The North Face、Vans、Kipling，Timberland 他们看起来各具特色，其实都隶属于美国VF（威富）集团；而悦诗风吟、伊蒂之屋、雪花秀、梦妆、兰芝等这些不同定位的美妆品牌，其实都隶属于韩国爱茉莉太平洋集团。
在服饰、美妆、快消、食品和汽车行业，集团采取多品牌战略十分常见。
那么，想必很多人会好奇，集团总部和旗下子品牌的新零售关系是怎样的？
·1·多品牌聚合型商城模型分析：把鸡蛋放进一个篮子里？
近期，某服饰集团就做了这样一件事，他们以集团名义搭建了一个多品牌聚合型的官方商城。他们畅想的模式是，基于集团聚合型的官方商城来做子品牌线下业务延展，而聚合型的官方商城与旗下各个子品牌的pos和门店业务做对接。
这种集团多品牌聚合型的官方商城，能成功吗？
就我们服务过这么多集团公司而言，暂时没有遇到集团统一做多品牌聚合型商城的先例。多数都是集团旗下各个子品牌，根据自身的业务情况，去做独立的商城规划。
关于集团多品牌聚合型的官方商城，我们从以下4点来说明这种模式可能走不通。
1、如果集团总部统一做商城，因为不同的品牌在使用不同的pos，不同的进销存系统，不同的会员系统，就会出现极繁冗复杂的IT结构。形象的比喻就是，集团把不同的鸡蛋放进一个篮子里，各种耦合会增加系统的复杂性，也就会增加业务停摆的几率。
2、营销推广方面很难推动，因为很多子品牌不愿意通过线下渠道去主动推广集团的商城，毕竟不同的品牌面向不同的客群，聚合在一个庞杂商城中，会让商城无法精准凸显定位。
有可能A品牌主打高端，注重形象；B品牌主打性价比，注重流量，两个品牌对标的粉丝不重合，无法互相引流，反而分散各自品牌的注意力。
3、更重要的一点，如果是集团统一做，那么不同品牌的业绩归属，不同品牌的门店业绩归属，利益分配，分账结算，财务流程，售后处理，开具发票，退换货是集团统一来运营，还是再次分给各个品牌来执行等等。这些就很难统一，也增加了商城和运营的复杂度。
4、如果是集团统一做，也就意味着集团总部要配备全部的运营人员和承担运营成本，但是这种运营又无法满足子品牌具体细节性的需求。也就无法实现降本增效的目的。
集团为子品牌搭建多品牌聚合型商城，这事看来不靠谱。
·2·集团如何赋能子品牌做新零售？
集团总部和子品牌的新零售关系，更加合理的方案是：集团总部只做赋能，不参与更加细节运营，但做归拢数据，格式统一，IT架构统一，数据统一的规划工作。
集团总部构建统一的开店平台，子品牌随时随地通过总部赋能平台，开启自己独立的品牌新零售商城，同时线上商城+门店业务结合，也由子品牌根据业务特点独立规划。
细节上，子品牌收款账户自主，子品牌运营自主，子品牌发票开设自主，子品牌门店调拨、结算自主。子品牌各自的天猫、店京东店等平台店铺与子品牌自主私域商城和门店业务，在数据做统一管理。子品牌各自完成新零售系统与内部IT系统的对接。
此模式的优势在于，各子品牌的粉丝营销更加精准，零售数据更加清晰，品牌更具创新能力，总部仅做该做的部分，例如制定统一的标准，对接数字化服务商，提高整体的效率。
例如商派为vf威富集团、屈臣氏集团和爱茉莉太平洋集团旗下的不同子品牌提供过技术支持。上述集团都没有采用多品牌聚合型的商城，而是选择总部赋能，子品牌运营独立的商城。
·3·品牌总部如何赋能经销商？
上文讲述的是集团和子品牌之间的关系。对于很多零售品牌来说，他们面临的是品牌总部如何赋能经销商，共同打造新零售模式。
因为中国传统连锁零售企业很多是经销加盟模式，在渠道层面是区域经销商为主。如果品牌推行的渠道政策损害了经销商加盟商的利益，那基本推不动。
那么在这种情况下，品牌总部应该如何动员区域经销商，涉足新零售呢？针对“品牌总部和经销商”当下的现状，商派提供了2套不同的方案：
方案一总部开店运营，经销商履约订单
该方案当中品牌总部开设唯一的线上平台，统一开展营销活动，统一获客引流、成交。经销商在该平台开分店（LBS定位门店），总部接单后按照地理位置远近的订单分配原则，让最近的经销商进行订单履约。各地的经销商更像是品牌的前置仓，负责线下产品和服务的交付，系统内设总部和经销商的分账规则，自动完成分账。
方案二总部赋能，构建经销商的新零售平台矩阵
首先明确，方案二当中品牌总部只做赋能，不参与更加细节的零售运营，但要做各个经销商平台的数据归拢，统一店铺格式，统一IT架构，统一数据的整体规划工作。具体而言就是集团总部提供统一的开店平台，供不同的经销商分别独立使用，区域经销商的线上商城+门店业务O2O结合，也由经销商独立规划。 某国际知名电子科技品牌的中国总代，为其国内5家经销商选择了第二套方案，即5个相同系统架构的小程序由5家经销商独立运营，共同构成该品牌经销商店铺矩阵，服务不同地区的消费者。
总部自己不做直营零售的好处就是不会跟经销商抢客户，而是从品牌营销、IT系统构建、数据管理等各个方面赋能经销商，帮助经销商更好的卖货。
结 · 语
新零售时代，集团与子品牌、品牌总部与经销商如何相互赋能，科学分工，是考验零售企业数字化战略的重要因素。虽然每家企业遇到的问题也不一样，但是我们也发现“总部赋能，子品牌和经销商独立运营”这种合理、高效的数字化解决方案，获得了绝大多数企业的认可。
一千家企业，就有一千条零售数字化的道路要走。但万变不离其宗。走在前面探路的企业，可以为后来者提供更多有价值的参考信息。商派作为零售企业的数字化转型服务商，一直在实践中共创解决方案，并持续为零售企业提供方案输出。
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