飞鹤是中国乳品企业中唯一一家在美国上市的企业。飞鹤乳业的前身是赵光农场乳品厂，隶属黑龙江农垦总局。2001年5月黑龙江农垦总局突然决定对旗下乳制品企业进行整合，飞鹤乳业的资产被划农垦总局。为了保住“飞鹤”品牌，冷友斌带领一班人马，到克东另谋发展。在冷友斌创业的这几年中，从2001年销售收入不到1亿元，到2005年销售收入近5亿。他不负飞鹤全体员工的众望，使企业真正实现了超常规，跨越式的发展。
飞鹤有今天的发展，和产业链的模式，做高品质，做高质量的产品息息相关。飞鹤建立了两小时生态圈，从牧场挤出新鲜生牛乳，通过冷链运输至工厂，一次喷雾干燥成粉，产品最快9-28天可达消费者手中，最大程度保证了产品的新鲜与营养。冷友斌对食品卫生、质量与安全高度重视，并注重将国际与行业中先进的管理模式行之有效地导入公司。
2008年奶粉的事件，给中国的消费者带来了很多伤害。中国消费者认为国产奶粉是不诚信、不好的，外国都是好的，国产奶粉非常被动。在这种危机情况下，飞鹤董事长冷友斌做出了一个非常大的选择。当时有一个外资品牌要收购飞鹤，那个时候飞鹤受各种因素影响，品牌、销售等方面都受到了很大的阻力，尤其是资金上。如果把飞鹤卖掉，就意味着中国的婴幼儿奶粉将全部沦陷。所以冷友斌选择要坚持下去。
2015年，飞鹤的竞争力和在中国高端消费者心中的地位，与飞鹤付出的基础是不匹配的。飞鹤有扎实的产品，品质，有母乳化配方，大家不觉得是大品牌，是安全的品牌，是诚信的品牌。于是冷友斌又开始寻找如何突破飞鹤与消费者沟通的困境。
冷友斌寻找到了机会，发现飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质的这个特点。于是他集中公司所有的资源聚焦在这一个点上来做战略动作，从科技研发、供应链、产品、市场活动、价格、地面推广、渠道、公关和传播各方面来做战略配称，更好的支撑、传递 “更适合中国宝宝”这个大的战略。
更适合中国宝宝体质这个方向，结合公司核心优势，让飞鹤找到了外资的软肋，发挥核心优势、扭转竞争格局。做这个战略的时候，飞鹤排在婴儿奶粉第九名，通过后期大量的配称，现在飞鹤已经进入中国奶粉第一阵营。
“做竞争战略，要坚持，尤其是一把手，如果不坚持决断，整个团队会动摇，就会前功尽弃。”
做婴儿奶粉要注重品质，以前消费者选择奶粉的理由就是要买安全的奶粉，安全是最低的底线。飞鹤希望中国婴幼儿奶粉在未来的两三年中、在这个行业里面，会有一个让消费者从内心上认为中国产品是大品牌，中国的产品是世界品牌，甚至是超过世界品牌。
